OpenAI首次联合访谈:"这件事"是公司的核心动力

斯特宾斯：你认为那些大型企业往往忽略了哪些关键问题？

莱特卡普：对于大型企业而言，我认为他们应该更深入地探索如何将人工智能真正融入其核心业务，而不仅仅是停留在表面的应用上。他们需要思考的是，如何克服可能出现的挑战，并将人工智能技术真正转化为业务优势。许多公司误以为人工智能是静态的，认为GPT-4就是人工智能技术的顶峰。这种观念源于他们过去接触的技术大多相对静态。以iPhone为例，从2009年至今，移动设备的基本形态并未发生太大变化，只是性能有所提升。云技术亦是如此。但现在，他们接触到了人工智能这项新技术，却仍用过去的眼光来看待它。他们没有意识到人工智能技术的变化率有多么惊人，也没有思考未来可能出现的新一代技术。

斯特宾斯：如何为这种快速变化设置相应的适应策略呢？我们目前身处伦敦，欧洲的企业在适应新技术方面往往较为保守。当你的产品更新迭代如此迅速时，他们很难跟上节奏。他们习惯于现有的工作流程和过程，而一旦你进行更新，他们可能就会被淘汰。你明白我的意思吗？

莱特卡普：这确实是一个挑战。这也是我们面临的工作难题之一。虽然企业都有迅速行动的愿望，但当他们经营着拥有数万甚至数十万员工的大型企业时，要实现这一目标并不容易。因此，我认为在接下来的几年里，如何帮助企业适应这种快速变化将成为我们面临的重要问题。

06 “失败乃成功之母”过时了？更多从成功中吸取经验

斯特宾斯：山姆，你强调了企业文化的重要性，以及在引入面向市场的功能、销售领导和团队时，如何将产品与销售功能或文化有效融合是一大挑战。对此，你有何看法？

奥特曼：我认为这正是布拉德和我之间默契合作的关键所在。我们在决策时持有不同观点，但非常擅长将决策权交给感觉能产生更大影响的一方。我们对此有深厚的共识，而布拉德特别注重确保研究驱动产品，产品再进一步推动销售。这并不意味着我们忽视其他方向的反馈，实际上，用户的反馈是我们检验模型好坏的最重要奖励信号。但我们也深知，要想销售更多产品，最好的办法是让产品变得更好；而产品变得更好的前提，则是拥有更出色的研究。这一点，我们从未有过分歧，这至关重要。

斯特宾斯：你提到了用户，这让我想起之前与Meta一位高管的对话。他建议我问你关于增长的问题，以及OpenAI取得成功后，你的心态有哪些变化。

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奥特曼：通常，我们从失败中学到的并不多，更多时候是从成功中汲取经验。但我认为，我们也不能仅仅满足于重复性的成功，而不去探索新的可能。对于ChatGPT的成功，我不确定是否真的从中学到了关于增长的秘诀，因为这毕竟是一场技术革命，它的成功难以直接复制为其他建议。然而，如果现在有机会深入学习关于增长的知识，我会非常感兴趣。

斯特宾斯：你认为我们从失败中无法学到太多东西，这是为何？

奥特曼：我始终觉得，虽然失败确实能给我们一些教训，帮助我们避免重蹈覆辙，但相比之下，根据我自己的经验，成功带给我的启示似乎更多。

斯特宾斯：那么，你从成功中汲取的最大教训是什么呢？

奥特曼：成功让给我提供了多方面的经验。例如，在招聘人才时，我现在更倾向于从内部提拔，而非频繁地从外部引进。当然，提拔和寻找创始人都需要特别注意一些关键要素。回顾那些成功的投资案例，我发现自己特别看重创始人的某些特质。比如，我倾向于寻找那些胸怀宏大目标的创始人，因为他们一旦成功，往往能带来非凡的回报。因此，我宁愿承担风险，十次投资中有九次失败，而第十次大获成功，也不愿十次中有七次只是表现平平。此外，我也非常欣赏那些能够不断产生新想法、拥有快速迭代周期的创始人。他们不仅聪明、有决心，还具备出色的沟通能力。这些特质在我寻找和评估创始人时显得尤为重要。

斯特宾斯：我也错过了很多杰出的公司，其中一个关键原因是，在种子轮或A轮融资阶段，遇到那些身为工程师的首席执行官时，他们通常不太擅长沟通。

奥特曼：确实，我并不期待他们必须口才出众，但作为出色的首席执行官，他们必须具备良好的沟通能力，能够清晰地表达自己的想法和愿景。面试时的表现虽然重要，但并非决定性因素。对我来说，真正的沟通，是在日常工作中能够向整个团队解释我们的目标和原因，吸引并留住人才，向客户推销产品，甚至在必要时与更广泛的受众交流。这不仅仅是能否在面试中脱颖而出，更是能否在日常中清晰地阐述我们所做的事情，让人们理解其重要性，并愿意为之助力。这是至关重要的。

斯特宾斯：我发现OpenAI在招聘时似乎更偏向于那些稍年长、经验丰富的求职者。你是如何看待在招聘有经验的人和热情洋溢但缺乏经验的新人之间的平衡的？我是否误解了你，认为你们更倾向于招聘有经验的员工？