河南新首富和LABUBU:他精准掌控了這個時代的情緒消費

2025-06-15 | 來源: 騰訊新聞潛望 | 轉到微信 | 有0人參與評論 | 字體: 放大縮小 | 收藏 | 打印

（某購物平台截圖）

與此同時，當"開盒-曬娃-改裝"形成社交閉環，義烏商家迅速捕捉到了"娃衣"細分賽道的風口——在國際商貿城的谷會傑說道：入駐市場不到3個月就連開3家店，600人規模的工廠日產能達2-3萬套仍供不應求，倉庫長期處於“零庫存”狀態。“最近每天踩縫紉機到凌晨兩三點，訂單排到下個月。”這個看似微小的配件市場，正成為LABUBU經濟生態中不可忽視的一環。

情緒與感性成IP制造密碼

泡泡瑪特的成功並非偶然，它真正抓住的，是Z世代對潮流的重新定義。但這套商業模式的形成，源於一次被迫轉型的覺醒。

早年代理日本Dreams公司的SonnyAngel玩偶時，這款產品一度占據泡泡瑪特門店銷售額三分之一。但因為IP所有權不在自己手中，公司想擴展門店、上架新品、做聯名，都要受到Dreams公司的限制，甚至連推出節日限定款都被拒絕。創始人王寧深刻意識到：“如果不掌握IP，永遠只能站在價值鏈末端。”

這一覺醒促使泡泡瑪特迅速轉向自主IP開發，並搭建了一套完整的IP工業化生產體系：首先簽約藝術家，鎖定IP原始創作者，如Molly的設計師王信明、LABUBU的創作者龍家升；其次將IP設計為包含基礎款、隱藏款、限量款等層次的商品化形象，通過盲盒抽取機制實現；然後配合直播帶貨、線下門店、社交平台種草等全渠道營銷，人為制造稀缺性；最終通過二級市場的溢價交易，完成整個商業閉環。

艾媒咨詢CEO張毅指出，泡泡瑪特的底層商業邏輯主要是通過標准化建工廠、塑造IP、拓展門店等戰術，將“IP出圈”轉化為可批量生產與交易的工業化結果。這種模式的成功，一方面源於當下文化消費需求崛起，另一方面依托自身扎實的產品及影響力。

表面看，泡泡瑪特賣的是玩偶，實際上它賣的是一種“被看見”的情緒價值。沒有復雜的故事情節、沒有電影級別的IP敘事，它用工業化的流水線，批量生產出可供年輕人“炫耀”和“分享”的社交貨幣。

LABUBU的發展軌跡完美詮釋了這一邏輯。自2015年誕生後，LABUBU一度默默無聞，2023年其所屬THE MONSTERS系列營收僅3.68億元，在泡泡瑪特IP中排名第四，遠低於前三大IPSKULLPANDA、MOLLY、DIMOO的10.25億元、10.2億元、7.38億元營收表現。直到2024年經Lisa等明星帶動，才迅速在全球爆紅，完成從邊緣IP到現象級產品的華麗逆襲。

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更重要的是，泡泡瑪特真正賣的並不是IP形象本身，而是年輕人的的身份標簽，“為什麼年輕人願意為LABUBU多花上千元買二手隱藏款？因為它已不再是‘玩具’，而是一種‘情緒貨幣’——它能在朋友圈、小紅書等社交媒體引起關注，成為‘知曉流行’、‘敢於表達’的象征，契合當下年輕人對IP、文化等無形價值的訴求。”張毅解釋道。

用投資圈的話來說，泡泡瑪特炒的不是一個LABUBU，而是“制造下一個LABUBU的能力”——IP工廠的穩定性、市場反饋系統的效率，以及情緒貨幣的復利效應。這套獨特的模式也使得泡泡瑪特在2024年實現了130億元的營收、34億元淨利潤，同比增長185.9%，創下歷史新高。

尋找下一個LABUBU

站在市值3661億港元的高點，泡泡瑪特已然感受到不安的風。

5月7日，早期投資機構蜂巧資本公告"出清全部股份"，套現超22億港元，成為泡泡瑪特上市以來最大規模的機構撤離。盡管蜂巧資本以"基金到期"作為減持理由，但這一操作在資本市場掀起的波瀾並未平息。

6月，海外多地因搶購LABUBU引發消費者打架事件，國內也有消費者在盒機前大打出手......泡泡瑪特明白“流量”盛高下的風險，6月14日宣布暫停LABUBU在韓國的銷售，已經開始出手意圖降低熱度。

艾媒咨詢CEO張毅指出：“相較於科技公司技術溢價和競爭力，泡泡瑪特的商業模式主要依賴社交與文化屬性延伸，這種價值支撐力不足，難以構建持續領先的高壁壘。”他認為，潮玩企業的未來發展面臨"壁壘薄弱"與"競爭分流"的雙重挑戰。

數據顯示，創始人王寧個人持股比例高達48.73%，其中41.25%通過瑞銀信托持有，前25大股東合計持股超85%，港股前8大經紀商持倉比例更超90%。如此高度集中的股權結構，導致流通盤較小，因此股價更易波動。

更讓機構糾結的是估值。截至2025年中，泡泡瑪特PE超80倍，而同期貴州茅台為17倍。市場對其長期成長的確定性進行重新審視——繼LABUBU之後，下一個爆火IP是什麼？