收購"Manus"也治不好大廠的焦慮症

2026-01-06 | 來源: 最話FunTalk | 轉到微信 | 有0人參與評論 | 字體: 放大縮小 | 收藏 | 打印

反觀Meta，問題恰恰是把順序搞反了：先高調畫餅，再發現模型能力跟不上；先花大錢買人，再發現整合不起來。這種"先畫餅再補課"的打法，在技術迭代高度不確定的AI時代，幾乎注定要碰壁。

三、收購，真能治愈焦慮症嗎？

寫到這裡，一個更本質的問題浮出水面：對於大廠來說，收購真的能解決問題嗎？

歷史上最成功的AI收購案例，無疑是Google在2014年以約5億美元收購DeepMind。這筆交易之所以成功，有幾個關鍵因素：Google給予DeepMind高度自治權，讓Demis Hassabis團隊保持獨立運作；Google提供了長期、穩定的資源投入，沒有急於追求短期商業回報；雙方在技術理念上存在共識，都相信"通用人工智能"的長期願景。

十年後的今天，DeepMind已經成為全球最頂尖的AI研究機構之一。AlphaFold對蛋白質結構預測的突破，為Google贏得了難以估量的科學聲譽和技術儲備。

但更多的AI收購案例，結局並不美好。

微軟2007年以63億美元收購數字廣告公司aQuantive，試圖在AI驅動的精准營銷領域對抗Google，五年後確認62億美元資產減值，幾乎血本無歸。

蘋果多年來悄悄收購了Emotient、Turi、Tuplejump等十余家AI初創公司，但這些團隊並入蘋果後幾乎銷聲匿跡，Siri的智能化進展反而被ChatGPT們遠遠甩開。

Meta目前的困境，幾乎是這一模式的教科書案例。

Alexandr Wang帶著光環入場，卻很快發現自己處處掣肘。扎克伯格是出了名的控制欲強的創始人——從產品細節到戰略方向，甚至連椅子的位置，他都要親自拍板。結果是：跟隨Wang來的高管陸續跑路，原有的老臣也心生不滿；整個超級智能實驗室在成立半年內已經經歷了四次架構調整，內耗嚴重。

這樣的現狀，不禁讓人疑慮：將來Manus並入Meta後，前景真的會明朗嗎？

或許，真正的解藥不在於"買什麼"，而在於怎樣讓能力自己長出來。

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不妨看看那些真正把收購"長"成自身能力的案例。

2019年，英偉達以69億美元收購以色列高性能網絡公司Mellanox，這是當時英偉達歷史上最大的一筆收購。但黃仁勳沒有急於"消化"這家公司，而是讓Mellanox的團隊保持相對獨立，繼續專注於他們最擅長的InfiniBand和高速互聯技術。

幾年後，當AI訓練對GPU集群間的通信帶寬提出爆炸性需求時，Mellanox的技術恰好成為英偉達數據中心業務的核心競爭力之一。黃仁勳的策略很清晰：收購是為了"填縫"，把自己版圖中缺失的關鍵能力補上，而不是為了控制一切。被收購的團隊繼續做他們最擅長的事，英偉達則負責把這些能力整合進更大的平台化戰略中。

同為科技狂人，馬斯克的做法則更加激進。2016年，特斯拉以28億美元收購瀕臨困境的太陽能公司SolarCity（其表兄弟創辦），外界一片嘩然，認為這是馬斯克在"自救"自家親戚創辦的企業。

但馬斯克的真實意圖是：將太陽能發電、儲能電池和電動汽車整合成一個垂直一體化的能源閉環。收購完成後，SolarCity的品牌被逐步淡化，但它的技術能力被深度融入特斯拉的Powerwall和Solar Roof產品線。

2019年，特斯拉又以2.18億美元收購電池技術公司Maxwell，獲得了幹電極技術這一關鍵專利，為後來的4680電池研發奠定了基礎。

這兩個案例的共同點在於：收購方有清晰的戰略主線，知道自己缺什麼、要什麼；被收購方的核心能力得到尊重和發揮空間；整合的目標不是“控制”，而是"共生"。

而現在Meta收購Manus，就像是一個焦慮的富豪，看到別人跑得快，就去買了一雙昂貴的跑鞋。

但他忘了，自己腿部的肌肉（組織能力）已經萎縮了，鞋子再好，穿在無力的腳上，也跑不出世界紀錄。而且因為鞋子太緊，可能還會磨破腳（文化沖突）。

Manus團隊確實擁有頂尖的工程技術實力，但在Meta這塊“板結”的土壤裡，它能不能長成參天大樹，真的要打一個巨大的問號。

畢竟，真正的能力，永遠是長出來的，不是買回來的。