星巴克: 中產失靈,但星巴克還想"死磕"溢價

2026-04-18 | 來源: 虎嗅APP | 轉到微信 | 有0人參與評論 | 字體: 放大縮小 | 收藏 | 打印

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星巴克終於要“變”了，但改變思路還是有些保守。

在博裕投資拿下星巴克60%股權五個月後，4月8日下午，雙方終於在星巴克中國“伙伴論壇”上首次公開同框。

這是近兩年來星巴克中國舉辦的最大規模伙伴論壇。上一次舉辦類似規模的活動，還要追溯到2024年。彼時傳奇創始人霍華德·舒爾茨親赴上海，為中國業務站台。而本次論壇的出席陣容為星巴克中國首席執行官劉文娟、博裕投資合伙人黃宇錚和星巴克全球CFO Cathy Smith。

這是一場“溫情脈脈”的新班底亮相禮。論壇上星巴克並沒有正面回應價格戰、產品策略、門店拓展方式等外界關注的核心問題，但確認了新合資結構下的權力劃分與戰略方向。劉文娟在論壇開篇發言中表示，資本進入不會改變星巴克的品牌定位，同時強調，接下來的兩個季度，星巴克中國的所有福利政策會延續，新的員工激勵方案將在今年第四季度推出。

虎嗅獨家獲悉，在合資企業正式成立後，星巴克中國的決策流已經發生變化。星巴克中國首席執行官劉文娟的匯報關系，從過去的向全球總部CEO匯報，轉變為向新的合資公司董事會匯報。

翻開近兩年的財報，星巴克中國正在爬出連續下滑的困境。2026財年第一季度，星巴克中國市場營收同比增長11%至8.2億美元，連續五個季度實現同比增長。但把時間線拉長來看，星巴克在華市場份額已從2019年的40%持續下滑至2024年的14%。隨著瑞幸、庫迪們相繼邁入萬店俱樂部，星巴克8000家門店的規模“不夠看”了。

面對困局，星巴克正在調整戰略。它給出的解法是“千店千面”。

前述人士告訴虎嗅，這是星巴克在觀察中國市場後，從價格戰、效率戰之外找到的第三條更適宜星巴克的路線。即通過差異化的門店形態，疊加更多在地化、個性化的社區價值，強化星巴克的“第三空間”體驗。

解題思路看起來很美，但根本問題在於，這套思路依然在強調它難以量化的“體驗價值”，而星巴克“賣得貴”這件事本身，正在失去底層共識。如果未來不能在產品、價格帶和效率上實現實質性突破，那麼 "千店千面"或許最終會演變成一次成本更高的“原地踏步”，無法從根本上破解星巴克面臨的增長困境。

“第三空間”溢價失靈

星巴克最值錢的資產，不是咖啡，而是它的“第三空間”，但這套模型正遭遇挑戰。瑞幸、庫迪等平價品牌把咖啡拉回高頻低價的日常消費，消費者逐漸不再願意為星巴克的價值感買單。

一方面，在直營模式之下，星巴克的擴張速度始終受限，目前門店規模僅在8000家左右；另一方面，成本結構也束縛著星巴克的發展。

以一杯拿鐵為例，有咖啡行業從業者告訴虎嗅，星巴克單杯拿鐵的原料成本在6-8元，而租金、人工等固定成本占比達50%左右，是瑞幸的1.2-2倍。這意味著，星巴克每賣一杯的利潤不夠高，如果像平價咖啡一樣，跟進“9.9元價格戰”，每杯的利潤則無法覆蓋開支，賣的越多，虧得越多。

成本降不下去的原因，在於星巴克的品牌基因。星巴克門店是圍繞著“第三空間”設計的，這意味著更大的面積、更優的地段、更舒適的座位，和更貴的租金。

人力也一直是星巴克的成本負擔。長期以來，星巴克為員工提供了優於國內其他品牌的薪酬體系，咖啡師每年能拿到14個月的薪水，父母的重疾險還能由公司承擔，這在餐飲零售行業相當罕見。星巴克全球財報裡也曾多次提及人力成本的負擔。2025財年（截至2025年9月末），員工薪資與福利占星巴克門店運營總開支近58%，占星巴克全球淨收入約26.5%。作為對比，2024年瑞幸所有員工開支占淨營收17.3%。

價格降不下來，直接導致來星巴克消費的顧客越來越少，門店出杯量上不去了。前述從業者曾做過測算，他告訴虎嗅，在部分星巴克門店，尤其是下沉市場，一天的銷售額“有時可能難以保持盈虧平衡”。主要原因是，在中國，除一二線城市外，市場的咖啡需求其實沒有那麼大。

與此同時，消費習慣的變化削弱了星巴克原有模式的效率。餐飲行業分析師、餐寶典創始人汪洪棟表示，消費者越來越不願意為第三空間支付溢價了，“要麼外帶，要麼外賣，這種情況下，星巴克的差異化優勢越來越小。”

星巴克的“第三空間”，本質上是一個鼓勵消費者停留，坐下來聊天、辦公或社交的場景。但隨著消費趨勢的變化，大店模式的效率問題開始顯現。在不少商圈，星巴克上百平米的門店中，往往坐滿蹭網但不消費的“羊毛黨”，空間被占用但轉化率不高，最終表現為租金成本高企、坪效偏低。

相比之下，以外賣和快取為核心的平價咖啡品牌，則通過更小的門店面積和更簡化的空間設計，匹配“即取即走”的消費習慣，在單位面積內實現更高的訂單轉化效率。

壓力還在進一步傳導。過去，星巴克是商場重要的“引流工具”，一位商業地產資深招商人士告訴虎嗅，2020年以前，國內大部分商業地產都願意以更低的租金，甚至免租的方式吸引星巴克入駐商圈內偏核心的“黃金點位”。但隨著瑞幸、霸王茶姬以及皮爺咖啡、M Stand等品牌的崛起，這一優勢正在削弱。

與此同時，存量門店也面臨續約壓力，星巴克想要獲得好的店鋪位置不再像以前那麼輕松。過去兩年，星巴克中國部分門店到期後重新續約，租金成本迅速攀升。

除此之外，星巴克長期以來還存在產品層面的爭議。

在不少業內人士看來，在當前市場，星巴克咖啡的口感是穩定，但稍顯平庸的。在過去，星巴克用相對合理的價格，為顧客提供符合品質且標准化的產品，這本身是一種“不出錯”的選擇。但現在，中國高線城市的咖啡市場已經完成了對消費者的味蕾教育，相比之下，星巴克的產品優勢正在被一點點蠶食。

遲到的自我糾偏

在這些壓力慢慢暴露之後，過去一年星巴克中國開始主動調整。從短期業績來看，星巴克中國正在穩步增長。2026財年第一季度，星巴克中國市場營收同比增長11%至8.2億美元，連續五個季度實現同比增長，同店銷售額的降幅也在逐季收窄。

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但這輪回暖背後，並不是一套全新的增長故事，而是一場“遲到”的自我糾偏。主要集中在三個層面，即產品、運營和渠道。

產品端的調整最為直觀。最近幾個季度，星巴克中國的上新節奏加快，品類也有所創新。

典型案例是高蛋白拿鐵，這是款針對健身人群和早餐場景的產品，被內部視為二季度的重點產品，從概念到上市有劉文娟的親自參與並拍板。此外，星巴克還加快了非咖產品的上新速度，目的是“覆蓋更多消費人群”。

IP聯名方面，星巴克的動作也更加密集。五月天、哈利波特、小紅書等聯名背後，核心目的並非短期銷量，而是通過話題制造與社交傳播，觸達年輕用戶，將“打卡流量”轉化為長期消費。

如果說產品端是在拓寬需求，那麼運營端的調整則更偏向壓縮成本、提升效率。

運營端進行了兩項調整。其一是去年初啟動的“啟航項目”，主要內容是將部分地區門店組建為協同的多店社區，一位星巴克店長能夠同時管理2家門店。據了解，啟航項目目前並未適用於全部門店，星巴克會根據商圈、客流情況等多項因素進行判斷，決定哪些商圈具有“協同效應”，哪些商圈才會適用該模式。

第二項是兼職比例的擴大。過去一年，星巴克內部的人員結構正發生變化。有多名星巴克店員向虎嗅透露，從去年起，星巴克部分門店擴大了招聘兼職員工的比例，全職員工的招聘不斷縮減。

相比產品和運營的快速調整，渠道端的變化相對謹慎。

星巴克的核心渠道依賴於門店的“第三空間”，但隨著消費習慣向“即買即走”和外賣遷移，它也開始補齊短板。

一方面，星巴克持續加碼數字化，通過“啡快”強化線上點單與到店自取體驗，同時與美團、餓了麼等平台深化合作，提升外賣滲透率。另一方面，星巴克也在嘗試新的門店形態。例如在部分城市地區試點以外帶和快取為主的小型門店，以及此前和高德地圖合作，推出“沿街取”等場景，以覆蓋更多通勤與即時消費需求。但受制於選址條件、品牌調性及運營復雜度，這類模式尚未大規模鋪開。

整體來看，渠道端的探索仍處於“補課階段”，在不徹底改變品牌定位的前提下，盡可能向高效率場景延伸。

這些改變，更多是在修補原有模式下暴露出的短板。問題在於，此時的咖啡市場已經被價格戰、效率戰推到了新的階段，星巴克變的慢了，也少了。

“千店千面”是自救，但也是慣性思路

和過往修補舊框架不同，博裕入主後，星巴克中國應對市場競爭，給出的新解法是“千店千面”。

從戰略表述來看，這一思路並不復雜。星巴克不再堅持單一的“第三空間”大店模型，而是根據不同商圈、客群和消費場景，配置差異化的門店形態，既有10平米的景區咖啡小車，也有位於辦公樓大堂的便捷小店。

與之配套的，是“一店一社區”的運營思路，即每一家門店不僅是一個標准化的銷售單元，更是服務其周邊特定人群的“社區節點”，通過產品組合、活動設計和空間氛圍的在地化調整，強化與周邊消費者的連接。

汪洪棟對虎嗅表示，這是一種“曲線競爭”的策略——標准店可以繼續服務願意為第三空間體驗付費的核心用戶，小店型則可以更靈活地進入瑞幸、庫迪的主場，用便捷性觸達新用戶。同時，開出更多單店模型更輕、坪效更高的門店，也可以降低星巴克擴張的門檻。

但隱憂同樣存在。

第一重隱憂是：多樣化的門店模型能否復制？相比標准化門店，“千店千面”意味著更高的管理復雜度，從選址標准、門店設計、供應鏈匹配到人員培訓都需要更加適配，這在執行層面本身就是一項高成本工程。

更關鍵的問題在於，點位正在被競爭對手搶占。無論是瑞幸、庫迪，還是幸運咖，以及大量茶飲品牌，都正在社區、寫字樓、商圈邊緣等高頻消費場景中加速布局。例如，汪洪棟在市場調研時發現，目前，肯悅咖啡正在“爭奪”城市裡閒置的報刊亭資源，將其改造為街頭的迷你咖啡站。他認為，在這些場景裡，星巴克既沒有價格優勢，也缺乏效率優勢，其所謂的“差異化門店”，較難形成絕對壁壘。

第二重隱憂是，“一店一社區”的決策是否真正“接地氣”？一名靠近星巴克的人士告訴虎嗅，星巴克中國管理層多來自寶潔、聯合利華等外企體系，其職業訓練更偏向標准化的快消邏輯，而非高度分散、極度本地化的中國線下零售環境。“他們的生活圈層，可能並非北上廣深的普通社區，對於‘真正的中國’的消費場景，理解或許存在一定距離。”在這種情況下，“千店千面”所依賴的精細化洞察，或許更多是決策層的慣性“解題思路”，是否能夠真正落地，存在不確定性。

第三重隱憂還在於擴張方式本身。

"千店千面"的落地，離不開更快的規模擴張，但直營模式下的擴張速度是有限的。根據星巴克的公告，中國內地市場約8000家星巴克直營門店將納入新的特許經營架構，未來中國門店總數將擴展至20000家。但官方並沒有透露這個計劃的完成時間。

這也使得加盟成為一個始終被回避，卻無法繞開的話題。

公開層面上，星巴克對加盟仍然保持克制。前述人士告訴虎嗅，特許經營更多是法律定義層面的變化，博裕入主後，星巴克中國從直營公司變為合資公司運營，但星巴克中國還沒有對外公布具體的特許經營（連鎖加盟）政策的計劃。

但在實際操作中，是否會引入更靈活的合作模式，例如由外部資金參與、共同承擔風險，本質上接近“類加盟”的路徑，仍有待觀察。

博裕的加入，某種程度上放大了這一變量。博裕的加入會改變什麼？“過去十年間，我們在中國及全球范圍內投資了200多家公司，也與中國境內的許多重要實體企業建立了一系列戰略合作伙伴關系，這些資源都能助力釋放中國業務的巨大潛力。”博裕投資合伙人黃宇錚在大會上說，這些資源可以幫助星巴克進入過去尚未充分滲透的地區，也可以在數字化、AI能力和新產品開發上提供支持。

這也帶來一個更現實的問題，博裕的耐心能持續多久？考慮到博裕曾投資了蜜雪冰城、塞尚乳業（瑞幸供應商），它對於中國咖啡、茶飲市場的“速度取勝、規模取勝”一定印象深刻。大概率，它不可能默許“過去的速度”——26年間開了8000家店。

更重要的是，博裕最可能改變的是星巴克中國的擴張速度和本土資源調動能力，但未必能解決星巴克最核心的品牌定價問題。

因此，當星巴克開始加速奔跑，它真正要回答的問題，其實不是“能不能開到2萬家店”，而是在一個高度本土化、極度競爭的市場裡，它還能不能繼續成為“那個獨特的星巴克”。這個問題，或許不會在下一季財報裡給出答案，但它會在未來幾年裡，逐漸顯現。