近萬億美元的公司,CEO只管"一個半"下屬

2026-06-18 | 來源: 經緯創投 | 轉到微信 | 有0人參與評論 | 字體: 放大縮小 | 收藏 | 打印

彭博社《Anthropic CEO Dario Amodei Has Only One Direct Report》這篇文章很值得創業者讀一讀。Dario Amodei“幾乎不直接管人”的安排看似反常識，但它背後的組織思考很有意義。

很多創業公司早期靠創始人的判斷力活下來，但公司一旦融資變多、團隊變大、客戶變重，創始人很容易被會議、招聘、匯報和短期目標吞噬。公司看起來還在增長，創始人卻逐漸失去對技術趨勢、產品方向和組織文化的敏感度。

這對AI公司尤其重要。因為AI創業拼的不只是產品速度和商業化能力，更是創始人對技術路線、安全邊界、場景落點和長期使命的判斷。

所以，Dario把運營交給妹妹Daniela，自己聚焦方向、文化和外部敘事，本質上是在保護公司最稀缺的資產，也就是創始人的高質量判斷力。

這套模式未必適合所有公司，但它提醒創業者：組織結構不是行政安排，而是戰略選擇。公司高速擴張時，最容易丟掉的不是效率，而是清醒。以下，Enjoy：

硅谷正在見證一場罕見的公司治理實驗。

在估值接近萬億美元的Anthropic，聯合創始人兼 CEO Dario Amodei 並沒有像傳統科技巨頭掌門人那樣，親自管理龐大的高管團隊。

相反，他只有一個真正意義上的直接下屬，就是他的幕僚長Avital Balwit。

至於公司的執行團隊，包括財務、商業化、日常運營等關鍵職能，則主要向另一位核心人物、Anthropic 聯合創始人兼總裁 Daniela Amodei，也就是 Dario 的妹妹匯報。

這意味著，在Anthropic 內部，Dario 更像是公司方向、技術判斷和文化價值觀的最終定義者，Daniela 則是讓這台機器高速運轉的運營中樞。

這套結構非常反常識。

當下的科技行業，越來越多CEO 正在削減管理層級，擴大直接管理幅度。OpenAI CEO Sam Altman 大約有六個直接下屬，英偉達 CEO 黃仁勳更是以極端扁平化著稱，但也有多達60 人直接向他匯報。

但Dario 走向了一個極端。一個接近萬億美元估值、站在全球 AI 競賽中心的公司，它的 CEO 竟然幾乎不直接管人。

這不像一家高速擴張的科技公司，更像一個精密設計過的研究機構。 Dario 這麼做的目的就是讓最稀缺的大腦，被有意識地從日常運營中隔離出來。

不得不說， Dario 另辟蹊徑的管理哲學，藏著Anthropic 對 AI 公司組織形態的一次重新定義。

01

近萬億帝國的CEO，只有“一個半”下屬

“這感覺太自由了，” Dario 在彭博社的The Circuit節目中說，“它讓我能比以前更輕松地完成所有事情。”

作為Anthropic的CEO，Dario不直接管理龐大的高管團隊，不陷入每日運營會議，不親自協調每一條業務線，也不把自己的日程塞滿一對一匯報。這就是，Anthropic 獨特的管理架構，即Dario 將這一權力全部交給了他的妹妹、公司總裁Daniela Amodei，Dario自己則是專注於宏觀層面的對話和研究方向。

Dario不是典型的硅谷 CEO，更像一個被迫站到商業世界中心的科學家型創始人。他是普林斯頓大學生物物理學博士，職業生涯的早期也是在實驗室擔任研究員。由於與公司領導層在發展方向上產生分歧，他於2021年離開 OpenAI，並與團隊共同創立 Anthropic。在此之前，他還曾擔任Google的高級研究科學家。

可以看出，他並不擅長公司運營、組織流程，反而更擅長判斷技術曲線，理解模型能力，思考AI 對人類社會的長期影響。

“很多時候，這其實是聚焦細節與俯瞰全局之間的區別。如果你明天有無數具體事務需要處理，那麼就很難真正關注戰略層面的問題。因此，把這兩類事務分開往往是有意義的，這樣才能把兩件事都做好。”Dario在接受彭博社采訪時說道。

相比之下，Daniela 在處理組織與管理事務方面經驗更豐富。

她曾是Stripe 早期員工，後來在 OpenAI 負責安全和政策團隊。相比 Dario，她更熟悉創業公司從小團隊走向大組織時，人在系統裡如何協作，文化如何被維護，政策和安全邊界如何落到執行層面。

所以，兄妹兩人的性格和背景高度互補。Dario 擅長數學和宏大構思，而 Daniela 是“執行者 (Operator)”，負責將 Dario 那些“盤旋在宇宙中的想法”轉化為實際行動。

而Anthropic 這套運營結構，也是前沿 AI 實驗室在商業化加速階段做出的組織選擇。讓最懂技術趨勢和安全邊界的人，盡可能少被行政事務消耗。讓最懂組織和運營的人，接住公司擴張中的復雜性。

在一般公司裡，這種結構可能顯得奇怪。但在Anthropic 身上，它又有某種合理性。

因為這家公司從成立第一天起，就不是一家普通商業公司。

它由一批從OpenAI 離開的研究人員在 2021 年創立，起點就是對 AI 安全、公司治理和價值觀分歧的回應。Dario 和 Daniela 不只是要做出更強的模型，還要證明一件事：一家前沿 AI 公司能不能在商業競爭、技術軍備和公共責任之間，走出一條不同的路。

這就決定了Anthropic 的 CEO，不能只是一個運營型 CEO。他還必須是公司的首席思想官、首席文化守門人和首席外部敘事者。

02

CEO 如何保護“最稀缺的資源”?

在彭博這篇報道中，最值得反復咀嚼的一句話，來自哈佛商學院教授Raffaella Sadun：“管理者的時間，是公司最稀缺的資源。”

這句話放在普通公司裡，是管理學常識。但放在Anthropic 這樣的 AI 公司裡，它幾乎變成了一條戰略原則。

因為在前沿AI 實驗室，CEO 的時間是一種極其稀缺的判斷力。對於Dario 來說，他面對的是一系列更抽象、更難標准化、更高風險的問題。比如模型能力要推進到什麼程度？安全邊界應該設在哪裡？AI 是否會改變就業結構？

這些問題沒有現成答案，也很難交給中層流程處理，它們需要創始人長期保持一種“高處看局”的能力。

這就是Dario 所說的“放大與縮小”原則。所以，Daniela 負責接住日常運營系統，Dario 則專注於宏觀層面的對話和研究方向。

人工智能的熱潮，讓很多人對人類的未來憂心忡忡。70% 的美國人認為人工智能會造成大規模失業，近三分之一的人擔心自己會丟掉工作。Dario不止一次在采訪或者文章中表明：“未來很可能出現一種特殊局面。國內生產總值高速增長，但失業率、就業不足率居高不下，低收入崗位增多，社會貧富差距持續拉大。”

他類似的觀點一直被外界認為是過度傳遞AI焦慮。The Circuit節目中，Dario也強調了一點：“社交媒體只會截取我一年前的只言片語、斷章取義。我針對風險的分析嚴謹且全面，可外界卻將其歪曲成 ‘惡意營銷’。這本身就是硅谷社交輿論環境催生的亂象。我的初衷從來不是宣揚 ‘末日將至’，而是提醒所有人正視潛在風險，攜手積極應對。”

Dario還補充道：“我在歷次采訪和報告中，都詳細列舉了應對風險的方案，涵蓋稅收政策、宏觀經濟調控、新興崗位培育等多個領域，還曾用整整五頁內容區分了 ‘任務’ 與 ‘崗位’，解釋了為何本輪技術變革和以往所有技術革命都不同。”

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這也是Dario 很特別的地方。很多硅谷 CEO 習慣講機會、效率和增長，Dario 卻不斷提醒人們，AI 的問題不能只從商業化角度理解，它也會改變社會分配、勞動結構和公共治理。

當然，隨著公司快速發展，Dario大約一半時間花在公司內部，和員工談 Anthropic 的文化，以及這種文化應該如何運作。

當一家AI 公司估值逼近萬億美元，商業化不斷加速，大量來自 Google、Meta、OpenAI 等大廠的人才湧入，公司最容易發生的事情，就是被外來文化重新塑形。

Dario 很清楚，如果不主動告訴新人 Anthropic 如何運轉，他們就會自然復制自己過去熟悉的那套大廠邏輯。

所以，他必須反復解釋Anthropic 的價值觀，強調公司為什麼安全重要，為什麼不能只追求速度，為什麼模型能力越強，公司越需要克制。

在The Circuit 節目中，Dario 還提到一個細節：他每兩周都會站到全公司面前，花一個小時講自己正在思考什麼，行業發生了什麼，外部世界正在發生什麼。這個過程幾乎是不加過濾的。這場溝通幾乎是“完全不設限”的。

對 Dario 來說，這種坦誠溝通不只是信息傳遞，更是一種組織校准。

在一個高速擴張、外部爭議不斷的AI 公司裡，員工最容易出現的問題就是，不知道創始人到底在想什麼。如果創始人的真實判斷只停留在小圈子裡，組織很快就會被猜測、噪音和部門目標切碎。

所以，Dario 選擇把自己的思考攤開來講，本質上是在降低組織內部的信息差。

這種分享的另一個好處就是，也可以讓公司的員工保持步調一致。

Dario 說，當他感覺有 3000 名員工和自己站在一起時，這本身就是一個強大的放大器。一個人的判斷力有限，但當這種判斷被組織充分理解之後，它就會變成集體行動能力。

這對Anthropic 尤其重要。

因為這家公司面對的外部挑戰並不普通。它既要和OpenAI、Google、Meta、xAI 競爭模型能力，又要面對監管、就業沖擊、軍事合作、AI 安全等復雜問題。公司越大，外界對它的審視越強，內部越需要形成一致且連貫的立場。

所以，這套仍然沒有被商業化完全稀釋的安全文化，已經成為了Anthropic 真正稀缺的資源。

Dario 所謂的“不管運營”，其實是把管理從具體事務上移到了更高層，來掌控 Anthropic 的方向感、風險感和價值觀一致性。

Daniela 負責讓公司跑起來，Dario 負責不斷提醒公司為什麼要這樣跑、不能跑偏到哪裡去。

這才是Anthropic 這套組織結構最為特別的地方。它保護公司最稀缺的戰略判斷力，並把這種判斷力轉化成整個組織的共同語言。

03

最穩定的創始團隊，也可能是最大的治理考題

Dario 這種管理方式，讓 Anthropic 在高速擴張中，還能保留一點研究型公司的氣質，實屬難得。

其實，很多科技公司都會經歷相似的命運。早期靠創始人和核心團隊驅動，組織裡有技術信念，有產品直覺，也有一點理想主義。公司變大之後，財務目標、流程控制、部門利益和資本市場節奏開始進入中心。慢慢地，公司還叫原來的名字，氣質已經變了。

Anthropic 現在正站在IPO的關口。它已經從曾經的安全派實驗室，成長為全球最重要的AI 公司之一，估值接近萬億美元，收入快速增長，企業客戶持續增加，還要和 OpenAI、Google、xAI、Meta 正面競爭。

一家公司走到這個體量，很難不被商業化推著走。而這套模式最突出的價值就是，給Anthropic 帶來了罕見的穩定性。

今天的AI 行業，人才流動極快。聯合創始人分裂，核心研究員跳槽，高管頻繁更替，都不稀奇。但在Anthropic ，當年一起創立公司的七位聯合創始人，至今全部留在公司。它說明Anthropic 的早期核心層，仍然保持著很強的凝聚力。Dario 和 Daniela 也把這一點視為公司文化穩定的證明。

在前沿AI 公司裡，創始團隊持續留任，本身就是一種治理優勢。

因為AI 公司的競爭，拼的不只是模型、客戶和融資，更深處拼的是判斷力。當創始團隊還在，公司面對技術路線、商業化壓力、安全爭議和政策風險時，就更容易保持長期一致性。尤其像Anthropic 這樣帶有強烈價值觀色彩的公司，核心團隊如果頻繁分裂，外界很快會懷疑它的安全使命還能堅持多久。

但這個模式並不是十全十美，也存在一定隱憂。最突出的問題就是，Daniela的單點壓力太大。

在Anthropic 這套結構裡，日常運營、高管管理、組織協調和董事會溝通，都高度依賴 Daniela。她是公司運轉的關鍵支點。

這當然體現了Dario 對她的信任。可一家公司估值接近萬億美元之後，資本市場會追問更現實的問題。如果Daniela 離開，如果她精力不夠，如果某個關鍵階段出現判斷失誤，Anthropic 有沒有足夠清晰的替代機制。

還有一個現實問題，Dario雖然會定期與公司員工對話，但他距離一線管理還是太遠。如果某位高級管理人員出現重大危機需要立即降職或解雇，層層反饋可能會延誤危機公關的黃金時間。這就是CEO 離得一線管理太遠的弊病。等到以後需要他執行的時候，他可能就會找不到手感。

更長期的考驗，則是Anthropic 能不能抵抗大公司化。這是所有使命驅動型科技公司都會遭遇的考驗。

Google 曾經有“Don’t be evil”。OpenAI 曾經強調非營利和科技普惠，很多公司在早期都有理想主義敘事，但當它們變得足夠大，敘事往往會被現實重寫。

隨著Anthropic 准備在 2026 年底至 2027 年沖刺 IPO，機構投資者和董事會可能會對這種略顯特立獨行、甚至帶有一些家庭作坊色彩的治理結構施加壓力，迫使其走向更傳統的公司治理模式。

Dario 可以用大量時間談文化，Daniela 可以努力維護組織秩序，七位聯合創始人也可以繼續留在公司。但當客戶越來越大，收入越來越重要，資本開支越來越高，商業收入越來越成為模型訓練的燃料，Anthropic 遲早要面對那個最難的問題。

Anthropic 的不同之處在於，它似乎更早意識到了這個危險。

Dario 只有一個直接下屬，看上去像一個管理奇聞。往深處看，這更像是一種組織防御，它防御的是Anthropic 在高速擴張中失去自己。

所以，大家的關注重點不要放在Dario 到底管了幾個人，每周做了幾次演講。值得大家探索和思考的地方是，當一家AI 公司同時具有商業公司、研究機構、基礎設施公司和公共安全機構的屬性時，CEO 最應該把時間花在哪裡？

Dario 的答案很清楚。日常運營交給值得信任的人，自己留下來判斷方向，守住文化，解釋未來。

這套模式未必適合所有公司，也未必能一直成立。但它提醒了今天所有AI 公司一件事。在技術爆炸、資本狂熱和組織膨脹同時發生的時候，創業公司真正稀缺的能力什麼？創始人要通過什麼手段讓自己始終保有清醒的判斷力？