王石婚变: 王石走了，谁来解救万科股权之困

2017-06-23 | 来源: 澎湃新闻 | 转到微信 | 有0人参与评论 | 字体: 放大缩小 | 收藏 | 打印

　　一朝天子一朝臣，在人治的环境中，任何人事变动、权力更替都会伴随着游戏规则的重大改变。2016 年，在王石拼死抵御“野蛮人”宝能，心心念念惦记“国有第一大股东”时，央企华润和“野蛮人”早已做了彼此的天使，将万科管理层逼到一个极为尴尬和不利的位置。

　　将偶然当作必然，将人治视同制度——万科之窘境的根源，在混合所有制重新被提上日程的今天，也许值得很多企业家思索。

　　股权和控制：现代企业的永恒命题

　　万科之困，折射出来的是企业永恒的命题——股权（所有权）与控制权之间的博弈。

　　王石在 1988 年放弃了股权，也就是放弃了所有权。但是他以股权分散为核心，用高超的人际关系和资源协调能力摆平了各方利益，掌握了万科的控制权。在后王石时代，这个股权结构一直没有改变。因此万科属于全体股东，而管理层是受雇于股东，代理行使经营权力的。这意味着，在制度层面，万科管理层应该以股东利益最大化为考量。

　　现实世界中，股权分散的公司中所有者缺位，会导致管理层实际控制公司与股东利益发生冲突的情况发生。“公司治理”就是通过形形色色的方法（股权激励、外部董事、市场兼并收购等），使管理层和所有者之间利益协同一致。

　　现代社会中，企业做大做强很难不依靠资本的力量。当创始人通过出售股权融资后，常常会丧失对企业的控制权。苹果创始人乔布斯被董事会驱逐、雅虎创始人杨致远被迫辞去首席执行官职务……这都是广为人知的案例。那么随之而来的另一个问题是：一家企业的成败，取决于什么？

　　一家在中国创业的企业的成败，又取决于什么？以上三个问题，可能有很多不同的答案——时代大势、战略方向等等，但是“企业家能力”这个选项无论如何应该是在其中的。尤其在中国这样制度弹性很大、不确定性因素很多的环境中，企业家能力几乎是企业（尤其是创业企业）最重要的核心资源。企业家能力或者企业家精神，听上去有点儿虚幻，可是仔细

　　想想，大大小小的企业如同恒河细沙，即使在一个行业中，为什么有的脱颖而出，而绝大部分归沉碧海？这似乎不能简单地用运气来解释。试想一下，没有马云团队的阿里，没有任正非的华为，没有宗庆后的娃哈哈——它们还会是今天我们所看到的模样吗？

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　　同理，很难想象，没有王石和管理团队的万科，能在扭曲的A股市场和利益链巨大的房地产行业，坚持 20 多年阳光、透明、健康的持续经营。

　　从这个意义上，我尊重王石早期对万科的铸造，更尊重万科管理团队在 20 年间的付出，尊重他们所恪守的职业操守。但是，如何在股权结构和企业控制权之间维持平衡，这是企业家，尤其是中国的企业家都在学习面对的课题。

　　大部分的中国创业企业家，包括王健林、梁稳根、郭广昌（团队），采取的都是创始人绝对控股这条路径。这个股权结构保证了创始团队的控制权，在最高决策层面上代理问题较少，但是在前期创始人需要背负更多风险和压力——换句话说就是“哪里懂什么坚持，全靠死撑”。

　　腾讯和阿里采取的是另外的模式。腾讯 2004 年在香港上市后，第一大股东是一家南非传媒公司Naspers旗下的MIH基金（持股 33.52%），这是一家定位于“财务投资人”的基金。除腾讯外，Naspers还投资了DST（俄罗斯社交媒体巨头）、Facebook（脸书）、Zyngad等多个社交媒体项目，他们关注的是投资的财务回报而不是企业的控制权。此外，马化腾团队持股 30.73%（马化腾本人持股 18.2%）。

　　第一大股东是财务投资人和相对集中的创始人团队股份，这都使得马化腾能够掌握腾讯的控制权。马云团队对控制权更为重视。在他们设计的合伙人制度下，合伙人团队可以提名阿里半数以上的董事会成员。同时，第一大股东软银（持股 33.2%）将投票权委托给马云代表的合伙人团队。

　　在美国上市之后，马云自己仅持股 7.8%（其他合伙人共占 13%的股权），但是通过“同股不同权”的双层股权设计，马云及其团队牢牢掌握着阿里的控制权。（京东的刘强东，Facebook的扎克伯格都是通过多层股权结构设计来保持自己对企业的控制权。）

　　坚持不上市，不成为公众公司的华为则是另外一种模式。华为是华为员工的企业——公司通过工会实行员工持股计划，截至2015 年，将近 8 万员工通过持股计划持有华为 100%的股份，任正非也在这个计划中间。虽然仅仅持有华为 1.4%的股权，但董事会成员由工会和任正非推选，任正非具有一票否决权，完全掌握着华为的控制权。

　　不管是哪一种模式，创始团队都主动地掌握着自己的命运。反观万科，从 2000 年开始，其股权结构和控制权上一直没有大的变动。其实在 2003—2004 年的时候，也有专业人士向万科提出过经理人管理层收购（MBO）的可行性，一劳永逸地解决潜在的股东和管理层的矛盾激化问题。不知道是什么原因，也许是王石的个人信仰和选择，万科没有走上这条道路。到了 2010 年，据说万科内部也曾讨论过要改变企业经营方向，仿照美国铁狮门和新加坡凯德模式，走轻资产道路，让管理层成为真正的股东——可惜的是，当时 4 万亿的火把房地产业烧得亢奋不已，很少有人愿意去走这样一条艰苦的自我革命之路。