任正非: 她最懂任正非人一人之下万人之上

2018-12-09 | 来源: 创事记 | 转到微信 | 有0人参与评论 | 字体: 放大缩小 | 收藏 | 打印

　　早期的任正非曾有言：“华为的产品也许不是最好的，但那又怎样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力！”也是靠着这样的能力，在本土卖出一流市场之后，华为开始横跨亚非欧，甚至把战火烧到了美国。

　　业内人士把华为营销人才的发展概括为三个阶段：

　　一是“土狼”。环境所限，土狼不捕食大型猎物，而以蚂蚁为食，以此保证生存。华为早期，销售人员多出于酒水、保健品等行业，他们依靠类似土狼的猎食风格和农村游击队式的作战打法，抢占市场缝隙。

　　这种市场策略初期保证了企业的生存，但是随着行业发展，逐渐难以应对不断上移的总部集中采购模式。任正非等华为高层看到了这一变化，于是就出现了1996年孙亚芳带领的市场人员集体大辞职事件，由此开启土狼变身之旅。

　　二是“狮子”。如同在非洲大草原上奔跑的狮子用尿液圈定领地一样，在市场大发展中，华为培养起来一批善于分割市场、经营领地并能协同作战的“狮子”型营销干部。他们接受市场洗礼并迅速成长为具有全球视野的行业精英。

　　这一阶段，华为的营销组织和作战模式为公司发展立下赫赫战功。2008年华为完成全球布局，整体收入超过1000亿。

　　三是“大象”。大象体量巨大、团队出行、抗风险能力强，不以其它动物为食。随着运营商市场渐趋成熟，华为如同大象一样开始关注战略合作、卓越运营和风险管控。这时，一批研发和服务型的营销干部被塑造出来。

　　他们能够站在运营商立场思考问题，结合企业优势共同规划未来，从而签订大额订单。从2012年开始，华为开创性地将这种基于服务运营商体系的营销能力复制到企业客户和个人客户市场上来，形成三个“象群”，为其问鼎全球打下基础。

　　由“土狼”向“狮子”演变是孙亚芳在担任董事长之前主导的。而在担任董事长后，她依然兼任副总裁，主管市场营销和人力资源部门，直接领导、实现了“狮子”向“大象”的进阶。

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任正非把孙亚芳求到手后任她顶撞

餐馆开业马云马化腾任正非送祝词?

　　出身通信业的孙亚芳对行业发展始终保持着清醒认识。她很早就提出，要使通信制造业走向繁荣，“只有运营商赢得利润和生存能力，设备供应商才能生存。因此，昔日竞争对手可以成为合作伙伴”。

　　基于这种理念，华为不断与业界同行合作，实力大增。

　　2016年华为销售收入首次超过5000亿达5200亿，同比增长达32%、净利润超过370亿，成为名副其实的通讯行业领跑者。

　　建立堪称典范的华为人力资源考评体系

　　1996年，启动营销体系建设的同时，孙亚芳也同步对华为的人力资源体系积极性着升级与改造。

　　标志性动作是，1996年华为市场部历时一个月左右的“主动辞职、重新竞聘上岗”的内部整训运动。

　　时任市场体系总负责人的孙亚芳，亲自带领团队的26个办事处主任，同时向公司递交两份报告——一份辞职报告，一份述职报告，由公司视组织改革后的人力需要，具体决定接受每位递交报告者的哪一份报告。

　　再通俗一点说就是全部人员先就地下岗，然后公司根据新的需要择优录用。不能录的，则就此别过。

　　这次被称作“再创业”的运动，确定了华为“能上能下”的人才管理机制，后来经常作为华为人保持“狼性”的英雄壮举被人提起。